Agir vite, tout résoudre, tout prendre en charge : quand l’efficacité au travail devient un piège

ENTRETIEN AVEC CECILE BUENO-KLEIN, PSYCHOLOGUE DU TRAVAIL

On parle souvent aujourd’hui de manque de confiance, de reconversion ou de quête de sens au travail. Mais on parle beaucoup plus rarement d’un phénomène pourtant très fréquent dans les trajectoires professionnelles : la suradaptation au travail.

Les personnes que l’on voit parmi les plus fatiguées en accompagnement sont souvent des personnes efficaces qui :

• savent faire 
• s’adaptent rapidement 
• trouvent toujours une solution 
• prennent les choses en charge

Mais avec le temps, ce qui faisait leur force peut devenir un piège. Elles s’adaptent toujours davantage … jusqu’à parfois s’épuiser.

La « suradaptation » est une notion que vous abordez souvent. De quoi s’agit-il ?

La suradaptation professionnelle peut s’inscrire dans un fonctionnement plus profond que l’on pourrait appeler le mode combat. Dans ce mode de fonctionnement, l’action devient une réponse privilégiée à l’incertitude. Lorsqu’une situation devient floue ou complexe, le réflexe consiste à analyser rapidement, proposer une solution, organiser et prendre les choses en main. 

Ce fonctionnement peut être extrêmement efficace. Il permet de faire avancer les situations, de résoudre rapidement des problèmes. C’est précisément pour cette raison que ces personnes sont souvent reconnues et valorisées dans les organisations. Mais cette efficacité peut avoir un revers : à force d’être répétée et renforcée par ses résultats, cette manière de faire peut devenir automatique.

La suradaptation professionnelle apparaît lorsque la personne répond toujours davantage aux sollicitations, aux attentes et aux contraintes au détriment de l'écoute de ses propres besoins, de ses limites ou de ce qui fait sens pour elle dans son travail.

À quel moment ce fonctionnement devient-il problématique ?

Dans de nombreuses trajectoires professionnelles, ce réflexe s’est construit comme une stratégie adaptative efficace. Il a pu être utile pour répondre à des attentes élevées, prendre des responsabilités ou traverser certaines situations difficiles.

Lorsque l’action permet à plusieurs reprises de réduire l’incertitude, de retrouver un sentiment de maîtrise et, surtout, d’obtenir des résultats, cette manière de répondre tend naturellement à se renforcer.

Avec la répétition, le fonctionnement s’automatise. Face à une difficulté ou à une situation incertaine, la personne agit, propose, organise, prend en charge … parfois sans interroger le processus lui-même. On peut alors parler d’un fonctionnement en pilotage automatique.

Cette stratégie comportementale remplit une fonction et peut être particulièrement pertinente dans certaines situations, notamment lorsqu’une réponse rapide est réellement nécessaire. L’enjeu réside dans la capacité à la mobiliser avec souplesse, en fonction du contexte. La difficulté apparaît lorsqu’elle devient la réponse dominante, voire le seul mode de fonctionnement disponible, y compris dans des situations qui demanderaient plutôt d’attendre, d’écouter, de questionner, de déléguer ou de co-construire..

Le mode combat peut-il être considéré comme un mécanisme défensif ?

Il peut, dans certaines situations, être compris comme une organisation défensive. Les mécanismes de défense permettent au psychisme de maintenir un certain équilibre face à l’angoisse, au conflit ou à des situations difficiles. Dans le mode combat, l’action peut précisément remplir cette fonction : agir permet de réduire l’inconfort produit par l’incertitude.  Plutôt que de rester dans le doute, l’attente ou l’impossibilité de maîtriser immédiatement ce qui va se produire, la personne agit. Elle reprend la main.

Cette stratégie, sil elle peut être adaptée à certaines situations, devient plus coûteuse lorsqu’elle se rigidifie et se déclenche presque systématiquement.

D’autres processus défensifs peuvent d’ailleurs intervenir : le déni, la rationalisation, l’intellectualisation, mais aussi certaines formes d’hyperactivité ou de surengagement.

À retrouver dans notre FOCUS sur les mécanismes de défense, en fin d’article.

Comment ce mécanisme se manifeste-t-il concrètement dans le travail ?

Il se manifeste souvent par un réflexe bien connu : « Je vais m’en occuper. » Face à une situation incertaine, la personne prend en charge le problème, propose une solution et structure la situation. Prenons un exemple.

Lors d’un entretien de recrutement, une candidate perçoit que la définition du poste est encore floue. À partir des informations recueillies, elle suppose qu’aucune description de poste précise n’a encore été formalisée. Son réflexe peut être de dire : « Je vais préparer la description du poste et vous l’apporter. » L’intention est positive : elle cherche à clarifier la situation et montre immédiatement sa capacité d’action. Mais elle produit déjà la solution à la place du recruteur. Une autre posture serait de partager son observation, de questionner le recruteur sur ce flou, d’exprimer ce dont elle aurait besoin pour pouvoir se positionner et d’attendre ce que l’autre va faire de cette information. Elle envoie en quelque sorte la balle. L’autre la reçoit et répond à sa manière. Sa réponse sera peut-être celle qu’elle espérait, peut-être pas. C'est précisément là qu’intervient la capacité à tolérer une part d’incertitude : recevoir ce que l’autre renvoie, l’analyser, puis ajuster à nouveau sa propre réponse. La relation devient alors un mouvement de va-et-vient, plutôt qu’une situation que l’un des interlocuteurs cherche à résoudre seul.

On retrouve le même mécanisme dans le management. Face à un collaborateur en difficulté, un manager expérimenté peut très rapidement savoir ce qu’il faudrait faire. Donner immédiatement la solution peut être nécessaire notamment dans une situation d’urgence mais lorsque le contexte le permet, questionner le collaborateur, l’aider à élaborer ses propres réponses et lui laisser la responsabilité d'agir développe davantage son autonomie. Co-construire suppose donc de ne pas écrire seul la suite : proposer, laisser à l’autre un espace pour élaborer sa propre réponse, puis s’ajuster à ce qu’il nous renvoie.

Vous utilisez la métaphore du tapis roulant pour expliquer LE PILOTAGE AUTOMATIQUE 

Oui, je trouve que le tapis roulant permet de représenter assez simplement ce qui se produit lorsque l’adaptation devient automatique. Imaginez que vous couriez sur un tapis de course. La direction est déjà donnée et la vitesse est réglée. Une fois le tapis lancé, votre attention se concentre essentiellement sur une chose : suivre le rythme pour rester dessus. S’il accélère, vous accélérez. Plus il va vite, plus vos ressources sont mobilisées pour continuer à courir. Et plus la vitesse augmente, plus il devient difficile de prendre du recul pour se demander : Pourquoi est-ce que je cours aussi vite ? Est-ce encore soutenable ? Et est-ce toujours dans cette direction que je souhaite aller ?

Dans la suradaptation, on finit parfois par consacrer toute son énergie à suivre le rythme, au point de perdre de vue la possibilité même de le remettre en question. Une sollicitation arrive : je réponds. Un problème apparaît : je le résous. Quelqu’un hésite : je prends en charge. Une urgence survient : j’accélère. C’est le mode action-réaction.

Lorsque ce fonctionnement a été efficace pendant longtemps, une forme d’inertie s’installe. Plus on fait, plus on sait faire. Plus on sait faire, plus on nous sollicite. Plus on nous sollicite, plus on prend en charge. Le système peut progressivement s’emballer. Le paradoxe est alors saisissant : on peut devenir extrêmement performant pour rester sur le tapis tout en perdant progressivement la capacité à interroger sa vitesse, son effort et sa direction.

Mais un coureur de fond utilise un tapis roulant pour s’entraîner ...

Bien sûr. Et c’est justement ce qui rend la comparaison intéressante. Le tapis peut constituer un excellent outil d’entraînement. Mais un coureur de fond qui prépare une épreuve en conditions réelles diversifie généralement son entraînement. Courir dehors confronte à une réalité beaucoup plus complexe : le terrain change, une côte apparaît, le vent se lève, la température évolue, la fatigue se manifeste, un obstacle oblige à modifier sa trajectoire, l’allure doit être ajustée. Le coureur doit continuellement percevoir, analyser et ajuster. Il peut accélérer, ralentir, modifier son effort, contourner, s’arrêter si nécessaire ou changer de stratégie. Autrement dit, être performant sur un tapis développe certaines capacités mais la réalité exige une palette d’adaptations beaucoup plus large que celle qu’offre le tapis de course.

Il en va de même dans notre fonctionnement psychologique. Nos automatismes sont précieux : ils nous permettent d’agir rapidement et efficacement sans devoir réexaminer chacune de nos décisions. Mais si nous entraînons toujours la même réponse, agir, résoudre, prendre en charge, accélérer, nous devenons extrêmement performants dans cette réponse sans nécessairement développer notre capacité à en mobiliser d’autres. Or la vie professionnelle ressemble davantage à une course en environnement réel qu’à un tapis roulant. Les situations changent. Les personnes réagissent autrement que prévu. Certaines décisions nécessitent du temps. Certaines questions doivent rester ouvertes. Certains obstacles demandent à être contournés plutôt que franchis de force. S’adapter véritablement, c’est pouvoir modifier sa réponse lorsque la situation change. Se suradapter, c’est parfois répondre toujours davantage à ce qui nous est demandé, sans plus suffisamment interroger ni le rythme, ni l’effort, ni la direction.

C’est là que vous faites le lien avec l’alignement ?

Oui. On pense parfois l’alignement comme une forme de cohérence relativement stable entre ce que l’on pense, ce que l’on ressent et ce que l’on fait. Or l’alignement est nécessairement dynamique : il se construit et se réajuste en permanence, au contact de soi, des autres et des situations. Être aligné suppose de rester suffisamment en contact avec soi pour pouvoir s’adapter à ce qui se passe autour de soi sans perdre sa propre direction.

La suradaptation peut produire exactement le phénomène inverse. La personne continue d’avancer. Elle reste efficace. Elle répond aux attentes. Elle peut même être particulièrement performante. Mais progressivement, elle peut perdre le contact avec sa fatigue, ses limites, ses besoins, ses valeurs ou ce qui faisait sens pour elle. Elle continue de courir parce qu’elle sait courir. Le désalignement peut ainsi s’installer sans que l’efficacité disparaisse.

Pourquoi est-il si difficile de changer un comportement pourtant bien identifié ?

Les travaux du psychologue cognitiviste, Olivier Houdé apportent ici un éclairage intéressant. Dans la continuité des modèles à double processus popularisés notamment par Daniel Kahneman, qui distinguent une pensée rapide, intuitive et automatique d’une pensée plus lente et délibérative, Olivier Houdé insiste sur un mécanisme central : l’inhibition cognitive. Changer ne consiste pas seulement à connaître une autre réponse. Il faut aussi pouvoir freiner une réponse automatique devenue inadaptée à la situation présente. Face à une situation, le cerveau tend naturellement à mobiliser les réponses déjà disponibles et renforcées par l’expérience. Si une stratégie a fonctionné pendant des années, elle est rapide, familière et cognitivement économique. C’est précisément ce qui fait son efficacité. Et c’est aussi ce qui peut en faire un piège lorsqu’elle continue à se déclencher dans des situations où une autre réponse serait devenue plus adaptée.

Mais qu’est-ce qui permet justement d’inhiber cette réponse automatique ? 

Pour pouvoir inhiber une réponse automatique, il faut avoir une raison de l’arrêter. C’est là que la détection du conflit prend toute son importance : la personne doit percevoir une incompatibilité entre son fonctionnement habituel et ses conséquences actuelles.

Tant que ce conflit reste faible, elle peut parfaitement comprendre intellectuellement son fonctionnement et continuer à agir exactement de la même manière. Pour que l’inhibition devienne possible, il faut que la réponse habituelle entre suffisamment en conflit avec quelque chose qui compte désormais davantage pour elle : préserver sa santé, retrouver du sens, améliorer une relation, respecter ses limites ou ne plus reproduire une situation qui l’a fait souffrir.

L’épuisement, le burn-out, une fatigue persistante, des difficultés relationnelles, une perte de sens ou le sentiment de ne plus se reconnaître dans sa manière de travailler peuvent ainsi rendre ce conflit particulièrement visible. Ce qui permettait jusque-là de tenir apparaît désormais comme ce qui contribue à épuiser ou à désaligner.

La personne ne pense plus seulement : « Je sais que je fonctionne comme cela » mais : « Je ne veux plus fonctionner ainsi parce que j’en mesure désormais le coût. »

Cette prise de conscience peut permettre de mettre en suspens la réponse automatique et d’en essayer une autre. C’est ce que l’on appelle, en psychologie cognitive, un processus d’inhibition : bloquer momentanément une réponse qui s’impose spontanément afin de retrouver une possibilité de choix.

Ce processus dépasse largement le cadre du travail : dans toutes les sphères de la vie, l’inhibition cognitive participe à notre capacité à ne pas réagir systématiquement selon nos automatismes ou nos impulsions, mais à ajuster notre réponse à la situation présente.

Beaucoup de personnes disent pourtant : « Je comprends … mais je n’arrive pas à faire autrement »

C’est une situation très fréquente en accompagnement. Une personne peut avoir parfaitement compris son fonctionnement. Elle peut identifier son mode de suradaptation au travail, reconnaître son besoin de contrôle et comprendre pourquoi elle prend spontanément les choses en charge. Elle peut même dire en séance : « Oui, je comprends très bien ce que je fais. » Et pourtant, quelques jours plus tard, confrontée à une nouvelle situation d’incertitude, elle reproduit exactement le même comportement. 

Pourquoi ?

Parce que comprendre un automatisme ne suffit pas à l’inhiber. 

Il existe une différence importante entre comprendre son fonctionnement et être capable de le reconnaître au moment où il se produit. Dans un premier temps, la prise de conscience est essentiellement réflexive : « Je sais que j’ai tendance à vouloir tout prendre en charge. » Cette compréhension est essentielle : elle permet de mettre des mots sur son fonctionnement, d’en identifier les déclencheurs, parfois d’en comprendre l’histoire et d’en mesurer les conséquences. Mais l’automatisme peut continuer à se déclencher. Le changement devient véritablement possible lorsque cette prise de conscience devient aussi expérientielle, plus incarnée : la personne commence à reconnaître son fonctionnement au moment même où il s’active. Elle devient capable de percevoir : « Là, maintenant, je sens que l’incertitude m’est inconfortable. Ma pensée s’active. Je cherche déjà une solution. J’ai envie de répondre, d’agir, de reprendre la main. » Le corps peut également fournir des informations précieuses : une tension, une accélération intérieure, une modification de la respiration, une agitation ou simplement cette sensation particulière qu’il faut faire quelque chose, maintenant. La personne commence alors à repérer la séquence action-réaction avant qu’elle ne soit entièrement déroulée. Un espace peut alors apparaître entre l’impulsion et l’action. Et dans cet espace, plusieurs possibilités redeviennent accessibles : agir immédiatement si la situation le nécessite mais aussi attendre, poser une question, écouter, recadrer,  laisser l’autre réfléchir, différer sa réponse ou simplement observer ce qui se passe.

On pourrait résumer ce processus en quatre étapes : comprendre son fonctionnement, le repérer lorsqu’il s’active, suspendre momentanément la réponse habituelle / apprendre à résister, puis expérimenter une autre manière de répondre. Comprendre son fonctionnement permet de le penser. Le reconnaître au moment où il se déclenche permet de commencer à le transformer.

Concrètement, comment travaillez-vous cela en séance ?

Le travail se fait presque toujours à partir de situations réelles vécues par la personne : une réunion qui s’est mal passée, une décision prise trop vite, une responsabilité spontanément prise en charge, un entretien, une conversation ou ce moment où elle s’est entendue dire : « Je vais m’en occuper. »

Nous revenons très précisément sur la séquence : que s’est-il passé ? Qu’avez-vous ressenti ? À quel moment l’envie d’agir est-elle apparue ? Qu’est-ce que l’incertitude provoquait ? Qu’aurait-il pu se passer si vous n’aviez pas immédiatement pris en charge ?

L’objectif est d’apprendre à repérer de plus en plus finement le moment où l’automatisme s’enclenche. C’est à partir de là que nous pouvons travailler et expérimenter d’autres réponses. 

L’objectif de l’accompagnement est d’élargir progressivement les réponses possibles, pour retrouver un fonctionnement plus souple, plus ajusté aux situations et moins coûteux pour la personne.

Comment sortir progressivement du pilotage automatique ?

En s’entraînant. Une fois l’automatisme mieux repéré, il faut expérimenter d’autres comportements dans les situations réelles. Cela peut consister à :

• attendre quelques secondes avant de répondre 
• poser une question plutôt que proposer immédiatement une solution 
• laisser à l’autre le temps de réfléchir et d’agir 
• accepter qu’une question reste momentanément ouverte 
• observer ce qui se passe en soi lorsque l’envie de reprendre le contrôle apparaît

Pour une personne habituée au mode action-réaction, ces comportements apparemment simples peuvent être très inconfortables. Attendre, c’est aussi accepter momentanément de ne pas savoir ce qui va se passer.

C’est précisément cela qui s’entraîne : tolérer progressivement cet espace d’incertitude sans le refermer immédiatement par l’action.

Il ne s’agit évidemment pas de devenir lent lorsque la situation exige de la rapidité. La flexibilité consiste à pouvoir mobiliser la temporalité adaptée à la situation : agir immédiatement lorsque c’est nécessaire, mais aussi savoir attendre, observer ou laisser mûrir lorsque cela est plus pertinent.

L’efficacité demeure. Mais elle redevient un choix plutôt qu’un réflexe.

Comment reconnaître que l’on fonctionne soi-même en « mode combat » au travail ?

Certains signes peuvent mettre sur la piste :

1. Vous apportez souvent la solution avant même que l’autre ait fini d’expliquer. Votre pensée est déjà passée de l’écoute à la résolution du problème.

2. Vous fonctionnez fréquemment en mode action-réaction. Un problème apparaît, vous intervenez. Une incertitude surgit, vous cherchez immédiatement à la réduire.

3. L’incertitude, l’attente ou une situation laissée ouverte deviennent rapidement inconfortables. Agir permet alors de retrouver rapidement une sensation de maîtrise.

Conclusion

La suradaptation devient un piège lorsque ce qui était une stratégie efficace cesse progressivement d’être un choix pour devenir un automatisme. Sortir du pilotage automatique ne signifie pas renoncer à son dynamisme ou à son efficacité mais retrouver de la liberté dans sa manière de répondre : pouvoir agir ou attendre, proposer ou écouter, accélérer ou ralentir. C’est peut-être là que se situe véritablement l’alignement : rester en mouvement sans perdre la liberté de choisir son mouvement. Le problème n’est pas le tapis. Le problème commence lorsque l’on oublie que l’on peut en descendre.

Vous vous reconnaissez dans ce fonctionnement ?

Lorsque l’efficacité, l’anticipation et la prise en charge deviennent automatiques, il peut être difficile de retrouver seul davantage de souplesse dans sa manière de fonctionner. Un accompagnement peut permettre d’identifier ces automatismes, de comprendre ce qu’ils viennent réguler et d’expérimenter progressivement d’autres façons d’agir.

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