ENTRETIEN AVEC CECILE BUENO-KLEIN, PSYCHOLOGUE DU TRAVAIL

On parle souvent aujourd’hui de manque de confiance, de reconversion ou de quête de sens au travail. Mais on parle beaucoup plus rarement d’un phénomène pourtant très fréquent dans les trajectoires professionnelles : la suradaptation au travail.

Les personnes que l’on voit souvent les plus fatiguées en accompagnement ne sont pas celles qui échouent.  Ce sont souvent celles qui :

• savent faire 
• s’adaptent rapidement 
• trouvent toujours une solution 
• prennent les choses en charge

Autrement dit, des personnes efficaces. Et pourtant, avec le temps, un paradoxe s’impose. À force d’agir vite, de résoudre, de porter, certaines finissent par s’épuiser.

La « suradaptation » est une notion que vous abordez souvent. De quoi s’agit-il ?

La suradaptation professionnelle peut s’inscrire dans un fonctionnement plus profond que l’on pourrait appeler le mode combat. Dans ce mode de fonctionnement, l’action devient une réponse privilégiée à l’incertitude. Lorsqu’une situation devient floue ou complexe, le réflexe consiste à analyser rapidement, proposer une solution, organiser et prendre les choses en main. 

Ce fonctionnement peut être extrêmement efficace. Il permet de faire avancer les situations, de résoudre rapidement des problèmes et de sécuriser un environnement incertain. C’est précisément pour cette raison que ces personnes sont souvent reconnues et valorisées dans les organisations. Mais cette efficacité peut avoir un revers : à force d’être répétée et renforcée par ses résultats, cette manière de faire peut devenir automatique.

La suradaptation professionnelle apparaît alors lorsque la personne continue à répondre toujours davantage aux sollicitations, aux attentes et aux contraintes extérieures, parfois au détriment de l’écoute de ses propres besoins, de ses limites ou de ce qui fait encore sens pour elle.

À quel moment ce fonctionnement devient-il problématique ?

Dans de nombreuses trajectoires, ce réflexe s’est construit comme une stratégie adaptative efficace. Il a pu être utile pour faire face à l’incertitude, répondre à des attentes élevées, prendre des responsabilités ou traverser certaines situations difficiles. Le cerveau apprend alors progressivement une association : agir vite = réduire l’incertitude. La mécanique procure une forme de sécurité intérieure et, surtout, elle donne des résultats.

Avec la répétition, le fonctionnement s’automatise. La personne agit, propose, organise, prend en charge … parfois sans interroger le processus lui-même. On peut alors parler d’un fonctionnement en pilotage automatique.

Cette stratégie comportementale n'est pas mauvaise. Il ne s'agit certainement pas de la supprimer. Elle a une fonction et reste particulièrement pertinente dans certaines situations notamment lorsqu’une réponse rapide est réellement nécessaire.

Le problème apparaît lorsqu’elle devient la réponse dominante voire le seul mode de fonctionnement disponible, y compris dans des situations qui demanderaient d’attendre, d’écouter, de questionner, de déléguer ou de co-construire.

Le mode combat peut-il être considéré comme un mécanisme défensif ?

Il peut, dans certaines situations, être compris comme une organisation défensive. Les mécanismes de défense permettent au psychisme de maintenir un certain équilibre face à l’angoisse, au conflit ou à des situations difficiles. Dans le mode combat, l’action peut précisément remplir cette fonction : agir permet de réduire l’inconfort produit par l’incertitude.  Plutôt que de rester dans le doute, l’attente ou l’impossibilité de maîtriser immédiatement ce qui va se produire, la personne agit. Elle reprend la main.

Cette stratégie peut être parfaitement adaptée à certaines situations. Elle devient plus coûteuse lorsqu’elle se rigidifie et se déclenche presque systématiquement.

D’autres mécanismes défensifs peuvent d’ailleurs intervenir : le déni, la rationalisation, l’intellectualisation, mais aussi certaines formes d’hyperactivité ou de surengagement.

Comment ce mécanisme se manifeste-t-il concrètement dans le travail ?

Il se manifeste souvent par un réflexe bien connu : « Je vais m’en occuper. » Face à une situation incertaine, la personne prend en charge le problème, propose une solution et structure la situation. Prenons un exemple.

Lors d’un entretien de recrutement, une candidate perçoit que la définition du poste est encore floue. À partir des informations recueillies, elle suppose qu’aucune description de poste précise n’a encore été formalisée. Son réflexe peut être de dire : « Je vais préparer la description du poste et vous l’apporter. » L’intention est positive : elle cherche à clarifier la situation et montre immédiatement sa capacité d’action. Mais elle produit déjà la solution à la place de l’organisation. Une autre posture serait de partager son observation, de questionner le recruteur sur ce flou, d’exprimer ce dont elle aurait besoin pour pouvoir se positionner et d’attendre ce que l’autre va faire de cette information. Elle envoie en quelque sorte la balle. L’autre la reçoit et répond à sa manière. Sa réponse sera peut-être celle qu’elle espérait, peut-être pas. Et c’est précisément là qu’intervient la capacité à tolérer une part d’incertitude : recevoir ce que l’autre renvoie, l’analyser, puis ajuster à nouveau sa propre réponse. La relation devient alors un mouvement de va-et-vient, plutôt qu’une situation que l’un des interlocuteurs cherche à résoudre seul.

On retrouve le même mécanisme dans le management. Face à un collaborateur en difficulté, un manager expérimenté peut très rapidement savoir ce qu’il faudrait faire. Donner immédiatement la solution est parfois nécessaire, notamment dans une situation d’urgence. Mais lorsque le contexte le permet, questionner le collaborateur, l’aider à élaborer ses propres réponses et lui laisser la responsabilité d'agir développe davantage son autonomie. Co-construire suppose donc aussi d’accepter que l’autre transforme ce que nous lui proposons.

Vous utilisez la métaphore du tapis roulant pour expliquer ce phénomène

Oui, parce que le tapis roulant permet de représenter assez simplement ce qui se produit lorsque l’adaptation devient automatique. Imaginez que vous couriez sur un tapis. La direction est déjà donnée et la vitesse est réglée. Une fois le tapis lancé, votre attention se concentre essentiellement sur une chose : suivre son rythme pour rester dessus. S’il accélère, vous accélérez. Plus il va vite, plus vos ressources sont mobilisées pour continuer à courir. Et plus la vitesse augmente, plus il devient difficile de prendre du recul pour se demander : Pourquoi est-ce que je cours aussi vite ? Est-ce encore soutenable ? Et est-ce toujours dans cette direction que je souhaite aller ?

C’est une métaphore intéressante de la suradaptation. Une sollicitation arrive : je réponds. Un problème apparaît : je le résous. Quelqu’un hésite : je prends en charge. Une urgence survient : j’accélère. C’est le mode action-réaction.

Lorsque ce fonctionnement a été efficace pendant longtemps, une forme d’inertie s’installe. Plus on fait, plus on sait faire. Plus on sait faire, plus on nous sollicite. Plus on nous sollicite, plus on prend en charge. Le système peut progressivement s’emballer. Le paradoxe est alors saisissant : on peut devenir extrêmement performant pour rester sur le tapis tout en perdant progressivement la capacité à interroger sa vitesse, son effort et sa direction.

Mais un coureur de fond utilise aussi un tapis roulant pour s’entraîner ...

Bien sûr. Et c’est justement ce qui rend, me semble-t-il,  la comparaison intéressante. Le tapis peut constituer un excellent outil d’entraînement. Mais un coureur de fond qui prépare une épreuve en conditions réelles diversifie généralement son entraînement. Courir dehors confronte à une réalité beaucoup plus complexe : le terrain change, une côte apparaît, le vent se lève, la température évolue, la fatigue se manifeste, un obstacle oblige à modifier sa trajectoire, l’allure doit être ajustée. Le coureur doit continuellement percevoir, analyser et ajuster. Il peut accélérer, ralentir, modifier son effort, contourner, s’arrêter si nécessaire ou changer de stratégie. Autrement dit, être performant sur un tapis développe certaines capacités mais la réalité exige une palette d’adaptations beaucoup plus large.

Il en va de même dans notre fonctionnement psychologique. Nos automatismes sont précieux : ils nous permettent d’agir rapidement et efficacement sans devoir réexaminer chacune de nos décisions. Mais si nous entraînons toujours la même réponse, agir, résoudre, prendre en charge, accélérer, nous devenons extrêmement performants dans cette réponse sans nécessairement développer notre capacité à en mobiliser d’autres. Or la vie professionnelle ressemble davantage à une course en environnement réel qu’à un tapis roulant. Les situations changent. Les personnes réagissent autrement que prévu. Certaines décisions nécessitent du temps. Certaines questions doivent rester ouvertes. Certains obstacles demandent d’être contournés plutôt que franchis de force. S’adapter véritablement, c’est pouvoir modifier sa réponse lorsque la situation change. Se suradapter, c’est parfois répondre toujours davantage à ce qui nous est demandé, sans plus suffisamment interroger ni le rythme, ni l’effort, ni la direction.

C’est là que vous faites le lien avec l’alignement ?

Oui. On présente parfois l’alignement comme un état que l’on atteindrait : tout serait alors parfaitement cohérent entre ce que l’on pense, ce que l’on ressent et ce que l’on fait. Je le conçois davantage comme un processus dynamique. Être aligné suppose de rester suffisamment en contact avec soi pour pouvoir s’ajuster à ce qui se passe autour de soi sans perdre sa propre direction. La suradaptation peut produire exactement le phénomène inverse. La personne continue d’avancer. Elle reste efficace. Elle répond aux attentes. Elle peut même être particulièrement performante. Mais progressivement, elle peut perdre le contact avec sa fatigue, ses limites, ses besoins, ses valeurs ou ce qui faisait sens pour elle. Elle continue de courir parce qu’elle sait courir. Le désalignement peut ainsi s’installer sans que l’efficacité disparaisse.

Pourquoi est-il si difficile de changer un comportement pourtant bien identifié ?

Les travaux du psychologue cognitiviste Olivier Houdé apportent ici un éclairage intéressant. Dans la continuité des modèles à double processus popularisés notamment par Daniel Kahneman, qui distinguent une pensée rapide, intuitive et automatique d’une pensée plus lente et délibérative, Houdé insiste sur un mécanisme central : l’inhibition cognitive. Changer ne consiste pas seulement à connaître une autre réponse. Il faut aussi pouvoir freiner une réponse automatique devenue inadaptée à la situation présente. Face à une situation, le cerveau tend naturellement à mobiliser les réponses déjà disponibles et renforcées par l’expérience. Si une stratégie a fonctionné pendant des années, elle est rapide, familière et cognitivement économique. C’est précisément ce qui fait son efficacité. Et c’est aussi ce qui peut en faire un piège lorsqu’elle continue à se déclencher dans des situations où une autre réponse serait devenue plus adaptée.

Vous évoquez également la notion de conflit cognitif

Oui. Pour pouvoir inhiber une réponse automatique, encore faut-il avoir une raison de l’arrêter. C’est là que la détection du conflit prend toute son importance. La personne commence à percevoir une incompatibilité entre :

• son fonctionnement habituel 
• et les conséquences actuelles de ce fonctionnement

Tant que ce conflit reste faible, elle peut parfaitement comprendre intellectuellement ce qu’on lui explique et continuer à fonctionner exactement de la même manière. C’est ce que l’on observe souvent en accompagnement : « Oui, je comprends. » Et pourtant, quelques jours plus tard, le même processus s’est reproduit. Ce n’est pas nécessairement un manque de volonté. L'ancien fonctionnement possède une histoire, une efficacité et une force d'automatisation considérables. 

Quand ce conflit devient-il suffisamment fort pour provoquer un changement ?

Dans certaines trajectoires professionnelles, c’est lorsque le système commence à montrer ses limites que le conflit devient impossible à ignorer. Cela peut prendre la forme :

• d’une fatigue persistante
• d’une perte de motivation
• d’une perte de sens au travail
• d’un épuisement progressif 
• du sentiment de ne plus se reconnaître dans sa manière de travailler
• d’un burn-out

Le corps, les émotions ou le sens viennent alors parfois signaler ce que l’efficacité avait longtemps permis de maintenir à distance. La personne découvre que ce qui lui permettait de tenir contribue désormais à l’épuiser ou à la désaligner. Il existe alors une véritable raison de remettre en question l'automatisme.

Beaucoup de personnes disent pourtant : « Je comprends… mais je n’arrive pas à faire autrement. »

C’est une situation très fréquente en accompagnement. Une personne peut avoir parfaitement compris son fonctionnement. Elle peut identifier son mode de suradaptation au travail, reconnaître son besoin de contrôle et comprendre pourquoi elle prend spontanément les choses en charge. Elle peut même dire en séance : « Oui, je comprends très bien ce que je fais. » Et pourtant, quelques jours plus tard, confrontée à une nouvelle situation d’incertitude, elle reproduit exactement le même comportement. 

Pourquoi ?

Parce que comprendre un automatisme ne suffit pas à l’inhiber.Il existe une différence importante entre comprendre son fonctionnement et être capable de le reconnaître au moment où il se produit. Dans un premier temps, la prise de conscience est essentiellement réflexive : « Je sais que j’ai tendance à vouloir tout prendre en charge. » Cette compréhension est essentielle. Elle permet de mettre des mots sur son fonctionnement, d’en identifier les déclencheurs, parfois d’en comprendre l’histoire et d’en mesurer les conséquences. Mais l’automatisme peut continuer à se déclencher. Le changement devient véritablement possible lorsque cette prise de conscience devient aussi expérientielle, plus incarnée : la personne commence à reconnaître son fonctionnement au moment même où il s’active. Elle ne pense plus seulement : « Je sais que j’ai tendance à vouloir contrôler. » Elle devient capable de percevoir : « Là, maintenant, je sens que l’incertitude m’est inconfortable. Ma pensée s’active. Je cherche déjà une solution. J’ai envie de répondre, d’agir, de reprendre la main. » Le corps peut d’ailleurs fournir des informations précieuses : une tension, une accélération intérieure, une modification de la respiration, une agitation ou simplement cette sensation très particulière qu’il faut faire quelque chose, maintenant. La personne commence alors à repérer la séquence action-réaction avant qu’elle ne soit entièrement déroulée. C’est précisément à cet endroit que l’on peut faire le lien avec les travaux d’Olivier Houdé sur l’inhibition. Pour inhiber une réponse automatique, encore faut-il pouvoir détecter qu’elle est en train de s’imposer et qu’elle n’est peut-être pas la réponse la plus adaptée à la situation présente.

Un espace peut alors apparaître entre l’impulsion et l’action. Et dans cet espace, plusieurs possibilités redeviennent accessibles. La personne peut toujours décider d’agir immédiatement si la situation le nécessite. Mais elle peut aussi attendre, poser une question, écouter, laisser l’autre réfléchir, différer sa réponse ou simplement observer ce qui se passe. 

On pourrait résumer ce processus en quatre étapes :

Comprendre : « Je sais comment je fonctionne. »

Repérer : « Je reconnais ce fonctionnement lorsqu’il se déclenche. »

Inhiber : « Je peux suspendre ma réponse habituelle. »

Expérimenter : « Je peux essayer une autre manière de répondre. »

C’est ainsi que la compréhension devient progressivement transformatrice. Comprendre son fonctionnement permet de le penser. Le reconnaître au moment où il se déclenche permet de commencer à le transformer.

Concrètement, comment travaillez-vous cela en séance ?

Le travail se fait presque toujours à partir de situations réelles vécues par la personne. Le point de départ est une réunion qui s’est mal passée, une décision prise trop vite, une responsabilité spontanément prise en charge, un entretien, une conversation ou un moment où la personne s’est entendue dire : « Je vais m’en occuper. » Nous revenons très précisément sur la séquence. Que s’est-il passé ? Qu’avez-vous ressenti ? À quel moment l’envie d’agir est-elle apparue ? Qu’est-ce que l’incertitude provoquait ? Qu’aurait-il pu se passer si vous n’aviez pas immédiatement pris en charge ? L’objectif est de repérer le point de bascule vers l’automatisme.

Au début, ce moment passe souvent inaperçu. Puis la personne commence à le reconnaître. Et entre la sollicitation et la réponse apparaît progressivement un espace de choix. C’est là que le travail devient expérientiel.

Comment sortir progressivement du pilotage automatique ?

En s’entraînant. Comprendre son fonctionnement constitue une étape essentielle, mais elle ne suffit généralement pas à modifier une réponse automatisée depuis des années. Il faut expérimenter d’autres comportements dans les situations réelles. Cela peut consister à :

attendre quelques secondes avant de répondre 

poser une question plutôt que proposer immédiatement une solution 

exprimer ce que l’on observe ou ressent sans produire immédiatement la réponse 

laisser à l’autre la possibilité de réfléchir et d’agir 

accepter qu’une question reste momentanément ouverte 

observer ce qui se passe dans le corps lorsque l’envie de reprendre le contrôle apparaît

La temporalité est particulièrement importante. Pour une personne habituée au mode action-réaction, attendre peut être extrêmement inconfortable. Tant que rien n’est décidé, une zone d’incertitude demeure. L’entraînement consiste précisément à traverser progressivement cet inconfort sans le supprimer immédiatement par l’action. Il ne s’agit pas de devenir lent lorsque la situation exige de la rapidité. La flexibilité consiste justement à pouvoir mobiliser la temporalité adaptée à la situation : agir immédiatement lorsque c’est nécessaire, mais aussi savoir différer, observer ou laisser mûrir lorsqu’une réponse instantanée n’apporte rien. Comme pour le coureur qui diversifie son entraînement, l’objectif est d’élargir progressivement le répertoire des réponses disponibles. L’efficacité demeure. Mais elle redevient un choix plutôt qu’un réflexe.

3 signes que vous êtes peut-être en « mode combat » au travail

1. Vous apportez souvent la solution avant même que l’autre ait fini d’expliquer. Votre pensée est déjà passée de l’écoute à la résolution du problème.

2. Vous fonctionnez fréquemment en mode action-réaction. Un problème apparaît, vous intervenez. Une incertitude surgit, vous cherchez immédiatement à la réduire.

3. L’incertitude, l’attente ou une situation laissée ouverte deviennent rapidement inconfortables. Agir permet alors de retrouver rapidement une sensation de maîtrise.

Conclusion

La suradaptation au travail est souvent la trace d’une stratégie qui a longtemps été efficace. Elle devient un piège lorsque l’adaptation cesse progressivement d’être un choix pour devenir un automatisme. Reprendre la main ne signifie donc pas renoncer à son dynamisme, à son engagement ou à son efficacité. Il s’agit de retrouver de la liberté dans sa manière de répondre : pouvoir agir, mais aussi attendre ; proposer, mais aussi écouter ; résoudre, mais aussi questionner ; prendre en charge, mais aussi laisser l’autre faire ; accélérer, mais aussi ralentir. C’est peut-être là que se situe véritablement l’alignement : rester en mouvement sans perdre la liberté de choisir son mouvement.

On s’épuise parfois lorsque l’adaptation devient un automatisme : le pilotage automatique prend le dessus et l’on perd peu à peu la liberté de penser, de bouger et de rester aligné.

Le problème n’est pas le tapis. Le problème commence lorsque l’on oublie que l’on peut en descendre.

Vous vous reconnaissez dans ce fonctionnement ?

Agir vite, anticiper, prendre en charge et rester efficace peut longtemps masquer un désalignement ou un épuisement professionnel. Un accompagnement permet d’identifier ces automatismes, de comprendre ce qu’ils protègent et d’expérimenter d’autres manières d’agir, sans renoncer à son efficacité.

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Quand le psychisme se protège : les mécanismes de défense

En psychologie clinique, les mécanismes de défense désignent des processus psychiques qui contribuent à protéger l’équilibre du sujet face à l’angoisse, au conflit interne ou à certaines expériences difficiles.

Le concept de défense apparaît dans les travaux de Sigmund Freud et sera ensuite systématisé par sa fille, la psychanalyste Anna Freud (1895-1982), notamment dans The Ego and the Mechanisms of Defence (1936).

Les mécanismes de défense ont ensuite fait l’objet de travaux cliniques et empiriques, notamment ceux du psychiatre américain George E. Vaillant (1934-2023), qui a étudié leur rôle dans l’adaptation au cours de la vie et proposé une organisation hiérarchique des défenses selon leur caractère plus ou moins adaptatif.

Ces processus ne sont pas pathologiques en eux-mêmes. Ils peuvent contribuer à préserver temporairement l’équilibre psychique. Ils deviennent plus problématiques lorsqu’ils se rigidifient, deviennent dominants ou empêchent de percevoir et de traiter ce qui est en train de se passer.

Dans les situations professionnelles, on peut notamment observer :

Déni
Une partie de la réalité ou de ses conséquences reste difficile à reconnaître : la fatigue est minimisée, les signaux d’alerte relativisés, la personne continue à fonctionner comme si la situation restait soutenable.

Rationalisation
Une explication cohérente et acceptable vient justifier le comportement : « Si je ne le fais pas, personne ne le fera », « C’est plus rapide si je m’en charge ». Cette explication peut également contribuer à tenir à distance ce que la situation provoque émotionnellement.

Intellectualisation
La personne comprend, analyse et conceptualise la situation, mais la pensée peut aussi permettre de maintenir une certaine distance avec l’expérience affective.

Le recours à l’action, l’hyperactivité ou le surengagement
Chez certaines personnes, l’action elle-même peut prendre une fonction défensive : agir, anticiper, résoudre ou prendre en charge permet de réduire l’inconfort lié à l’incertitude, au doute ou au sentiment d’impuissance. Lorsque cette réponse devient systématique, elle peut alimenter un fonctionnement de suradaptation et contribuer progressivement à l’épuisement.

Ces processus peuvent se combiner. Ils permettent parfois de tenir pendant longtemps, ce qui explique aussi pourquoi ils sont difficiles à remettre en question.

Le problème apparaît lorsque la stratégie qui protégeait hier empêche aujourd’hui d’entendre les signaux indiquant qu’une autre réponse devient nécessaire.

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