QVCT & Performance : le défi de demain

Bien qu’en discussion depuis 2020, c’est depuis le 31 mars 2022 que la QVT laisse sa place à l’acronyme QVCT dans le code du travail. Mais qu’a de spécial cette nouvelle QV ?!

Petite rétrospective pour mieux appréhender ce lent et laborieux cheminement

Depuis le 31 mars 2022, l’expression Qualité de Vie au Travail (QVT) a été remplacée dans le Code du travail par Qualité de Vie et des Conditions de travail (QVCT). Ce  nouvel acronyme a été créé dans le cadre de l’ANI sur la santé au travail du 9 décembre 2020 et entériné par la loi du 2 août 2021 « pour renforcer la prévention en santé au travail ».  La lumière est mise sur les conditions dans lesquelles le travail est réalisé. Cette clarification réaffirme l’objectif de la QVT détourné au profit d’approches éloignées des préoccupations du travail et des salariés. Ce constat s’explique davantage par un manque d’engagement des gouvernances que d’incompréhension de l’objectif. Il est en effet plus facile de mettre en place des babyfoots, des salles de repos, des séances de méditation, des cours de cuisine ou des conciergeries que de requestionner l’organisation du travail et ses conditions de réalisation : les horaires, la répartition des tâches, les pratiques et conditions managériales, les activités …

Avec la QVCT, on enfonce le clou, on recadre, on instaure la nécessité de regarder ce qui se passe au cœur des organisations. La commande est de nouveau passée : mettre en place une démarche participative visant l’amélioration de la santé, du bien-être, des performances individuelles et collectives. Il s’agit de mobiliser la discussion de tous, de s’interroger sur « le travail bien fait » afin d’aborder le chantier de manière opérationnelle.

Mais comment faire ?

La solution nous dit l’ANACT* : une dynamique collaborative fondée sur l’Engagement des gouvernances, des managers et des représentants du personnel. Bing, retour à la case départ.

De 2009 à 2023 : toujours le même débat … avec pertes et fracas

En 2009, le premier Ministre demande des propositions d’améliorations des conditions de santé psychologique au travail à des professionnels de la gestion des RH[1]. Deux experts planchent sur le sujet [Muriel Pénicaux, alors Directrice générale des RH chez Danone et Henri Lachnmann, président du conseil de surveillance de Schneider Electric)]. Févier 2010, ils communiquent un rapport contenant 10 propositions.

Finalement 13 ans plus tard … les propositions sont toujours à l’ordre du jour et la facture est salée 

  « On est passé des plans d’action contre les risques psychosociaux à la qualité de vie au travail, et pendant ce temps les symptômes s’aggravent »[2]  La santé et la sécurité des salariés en France est toujours plus d’actualité. La situation ne cesse de se dégrader.  Les retombées sur la santé économique des entreprises et le coût que représentent les risques psycho-sociaux (RPS) pour la société sont considérables : démotivation, baisse de productivité, absentéisme, départs, arrêts maladies, maladie professionnelle, accident du travail, indemnités de licenciement, indemnités versées aux salariées malades, augmentation des cotisations employeur, dégradation du climat social et de la marque employeur, difficultés de recrutement, atteinte à la réputation de l’entreprise : médiatisation, avis négatifs de salariés ou d’ex-salariés sur les plateformes et les réseaux sociaux, dénonciation de pratiques managériales problématiques, etc.

A tourner autour du pot, il se casse ! Un nouveau monde du travail s’impose …

L’inertie des gouvernances s’oppose à l’action des travailleurs : défiance, résistance, désengagement (démission, « quiet quitting »), télétravail, quête de sens, reconversion, etc. Les relations employeurs-employés se durcissent. La lente révolution du monde du travail poursuit sa marche. Les forces s’affrontent sur les conditions d’organisation et de réalisation du travail fondées sur des archétypes délétères : management actionnarial, calculateur, directif, froid, déshumanisé. L’enjeu à présent réside dans la capacité de ce « double pouvoir » à s’accorder sur de nouvelles modalités d’organisation et de réalisation du travail. Un nouveau monde  dont la légitimité repose sur un management éthique et responsable doit se mette en place. Les organisations n’ont pas d’autre choix que d’instaurer des pratiques vertueuses qui respectent  les besoins et les ressources environnementales et humaines.

Concrètement, quel est le défi ?

Le défi consiste à déployer les compétences managériales à tous les niveaux : stratégique, tactique ou opérationnel, du cadre dirigeant au chef d’équipe opérationnel. Plus de bavardages mais des actions concrètes qui témoignent d’une refonte profonde des pratiques managériales.

« A des postes d’influence, nous n’avons pas plus besoin de héros que de technocrates. Nous avons besoin de personnes équilibrées et dévouées pratiquant un style de management qui pourrait être qualifié d’engagé […] des personnes qui ne font pas preuve d’orgueil déplacé au nom du leadership »[3].

Le rôle de tout manager est de faire grandir ses collaborateurs, les amener au meilleur de leurs capacités et de leurs performances en donnant du sens, de l’énergie, de la motivation. Le manager doit être engagé, solide, équilibré pour inspirer et donner envie de s’engager à ses équipes. Il ne s’agit pas de satisfaire son égo mais de faire grandir les autres.

Être manager : ça se mérite ?!

Être manager ne s’improvise pas. Pour l’entreprise ou le salarié, la fonction managériale nécessite du temps et des moyens :  transmettre, accompagner, stimuler, évaluer au travers d’une démarche, des méthodes et des outils. 

Notre vision du Management éthique et responsable :

• Le manager doit savoir se manager soi-même avant de manager autrui
• Le manager faire preuve de conscience de soi et de maîtrise de soi
• Le manager doit être exemplaire en matière de fermeté, d’intelligence relationnelle et de loyauté envers ses collaborateurs et son entreprise
• Le manager protecteur et performant doit être porteur de savoirs incarnés et de ressources intellectuelles et émotionnelles lui permettant d’arbitrer et de s’adapter en permanence. Ces savoirs  sont invisibles ; ils rassemblent des valeurs, des connaissances et des principes de jugement humanistes. Le manager solide, dynamique et stable permet ainsi des actions efficaces, mesurables et observables en situation de travail. Le système managérial de l’entreprise est alors garant des bonnes pratiques et des actions d’amélioration par le biais de la concertation, des retours d’expérience, du co-développement, des règles, rôles et processus clairs. En bref, tout un projet sur lequel nous pouvons vous accompagner !

Pour en savoir plus sur nos solutions :

• ­Profilage de candidats : étude de la personnalité, des comportements, des valeurs et des motivations – tests d’évaluation performants
• Séminaires, formations et accompagnements sur les pratiques managériales vertueuses, les leviers de motivation et de santé durable au travail

Contactez-nous : contact@axis-and-search.com

[1] Rapport fait à la demande du Premier ministre Février 2010 : https://travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/02-17_Rapport_-Bien-etre_et_efficacite_au_travail--2.pdf

[2] Le Monde Article du 20 janvier 2016  Souffrance au travail : oubliez le psychologue ! 

[3] Henri Mintzberg dans « Managers Not MBAs » 2009